Préparer le monde d’après ?

La crise du Covid-19, et la crise économique qui en résulte, conduisent à se poser la question du « monde d’après ».
Ce « monde d’après » sera-t-il / doit-il être différent du « monde d’avant » ?
Chaque crise conduit à se poser la question et à formuler des vœux qui ressemblent beaucoup aux bonnes résolutions de début d’année.

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En fait, les crises ne marquent pas tant des ruptures que des prises de conscience. Les évolutions et les transformations s’inscrivent dans des temps longs. Les questions posées aujourd’hui existaient déjà en février. Elles semblaient juste plus diffuses, plus lointaines, moins urgentes.
Que l’on parle de prévoir l’imprévisible, d’être agile pour réagir, d’articuler l’efficience de la décision centralisée avec la pertinence de la décision de terrain, ou plus prosaïquement de mettre en place le télétravail, la majorité des questions qui se posent à nos organisations (et à notre société) étaient déjà posées avant la crise… et les solutions existent pour la plupart d’entre elles, si l’on choisit d’être pragmatique plutôt que dogmatique.
Les solutions existent mais elles impliquent des changements culturels de nos pratiques. Cela nécessite du temps, de la méthode et souvent de l’accompagnement.
Pour ce dernier point, je suis, avec mon équipe, à votre disposition.

Denis CHAUMAT

Il est venu le temps des collabora(c)teurs

Pendant des dizaines d’années, les salariés n’ont été qu’une force de travail, de simples exécutants, des  »subordonnés » au service d’un  »supérieur ».

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Dans les années 1980, lors de la première  »révolution de la compétence », les subordonnés sont devenus des collaborateurs, rejoignant les compagnons des métiers manuels : travailleurs compétents et autonomes dans leur travail mais toujours fortement liés à leur  »supérieur hiérarchique » normalement plus compétent encore.

Dans un contexte où la valeur du travail tient, de plus en plus, à l’apport de l’individu dans ce qu’il a de particulier plutôt que de général (Pierre Rosanvallon), il est temps aujourd’hui de transformer les agents en acteurs ou les collaborateurs en collaboracteurs. Pour cela, il s’agit d’adopter les modes de management et d’organisation qui permettent à cette valeur ajoutée d’émerger, notamment par le développement d’une véritable autonomie.

Vous souhaitez mettre en œuvre cette transformation, n’hésitez pas à nous contacter.

Repenser le management des compétences

Le schéma type de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) consiste à décrire les « métiers » à partir d’un ensemble d’activités et d’associer à chacune de ces activités les compétences nécessaires pour la mettre en œuvre.

Shiva

Ce modèle historique est pertinent pour construire des plans de formation et d’évolution professionnelle, dans un cadre organisationnel qui ne se modifie qu’à la marge.

Dans un monde en mutation qui oblige les organismes à s’adapter en repensant leur organisation en permanence, ce modèle ne fonctionne plus.

  1. D’un côté, la notion de métier constitue souvent un obstacle au changement parce que l’individu se l’approprie comme une composante de son identité (MON métier), vivant son évolution ou sa transformation comme une remise en cause de sa personne.
  2. De l’autre, la compétence associée à l’activité relève de la « micro-compétence », utile pour la formation « métier », mais peu prescriptive des possibilités d’adaptation de l’individu à d’autres activités (voire à une nouvelle manière de réaliser cette même activité).

Face à ces difficultés, nous avons développé des outils qui permettent de changer de grilles de lecture.

Ces outils :

  • associent les « macro-compétences » à l’individu et non à l’activité, ce qui permet d’assurer une meilleure prédictivité de la capacité d’adaptation des collaborateurs lors de changement de poste ou de fonction ;
  • déterminent le niveau de maîtrise dans la mise en œuvre des activités, ce qui permet de faire le lien avec les « macro-compétences » évoquées ci-dessus, sans nécessiter d’identifier et de lister les « micro-compétences » de la méthode traditionnelle : gain de temps important sur la construction du référentiel et facilité dans les démarches d’évaluation, puisque cette dernière s’effectue sur la base de la maîtrise de l’activité et non des micro-compétences qui lui sont associées ;
  • lient l’ensemble des ces données RH à la description des processus, pour en faire des outils faciles à maîtriser et à utiliser par les manageurs opérationnels…

N’hésitez pas à nous consulter pour une étude personnalisée.

Un petit air de rentrée

Revoilà le temps des cartables, de la rentrée et des bonnes intentions qui ne passeront pas septembre… victimes du tsunami de l’actualité et des dossiers urgents qui déferleront sur nos bureaux.

Et si, pour changer, on prenait un peu de hauteur,

Girafe

 et que l’on ralentissait le temps ?

Oui, bien sûr, dit comme ça, c’est l’une des bonnes intentions citées plus haut, surtout si l’on agit seul.

Mais essayons de penser cela à l’échelle d’une association, d’une entreprise, d’une collectivité, d’un service…

Dans ce cas, c’est une réorganisation.

Pas une de celles qui consiste à modifier les organigrammes et les fiches de postes,

non, celle qui consiste à modifier la façon de travailler et par là-même les processus de travail :

  • pour redonner du confort aux collaboracteurs,
  • augmenter la satisfaction client (usager, patient…)
  • sans pour autant diminuer la performance globale de l’action collective.

Envie d’y réfléchir ? Contactez-nous !

 

 

Champions du monde !!!

Les bleus ont gagné la coupe du monde : Bravo pour cet exploit sportif !

La France, si prompte au pessimisme, trouve enfin à partager collectivement la joie d’être français : merci à l’équipe de France de nous permettre cette communion festive.

Les bleus ont gagné la coupe du monde et Didier Deschamps est devenu une légende.

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Et pourtant, que de commentaires sur son management pendant toute cette coupe du monde :

tantôt laudatifs sur sa capacité à adapter la composition et le jeu de son équipe au contexte ;

tantôt critiques sur son absence de système de jeu prédéfini ou sur une efficacité qui manquerait de panache.

Laissons les spécialistes débattre sur les aspects purement footballistiques.

Didier Deschamps porte une vision, une envie, une volonté et un enthousiasme qu’il a su partager avec ses 23 joueurs et son staff. Il a su les guider techniquement, faire les bons choix tactiques, utiliser le meilleur de chacun de ses joueurs, y compris en les plaçant hors de leur zone de confort. Il fut exigeant dans le travail demandé tout en leur permettant de prendre du plaisir… et, ce qui n’est sans doute pas rien, contenir les égos au profit du collectif… et, au final, gagner !

Voilà une leçon d’agilité et de management humain qui mérite d’être méditée !

 

Sortir la tête de l’eau… ou faire l’autruche ?

Dans un contexte complexe et mouvant, et souvent la « tête dans le guidon », il est  difficile de poser un regard objectif ou de construire un diagnostic partagé avec les équipes sur les problématiques de fonctionnement.

Dans ces conditions, le diagnostic externe permet de poser des mots sur les situations, de révéler des non dits, de construire un cadre de référence commun et des conditions de dialogue constructif… à condition de ne pas seulement « y enfoncer des portes ouvertes » et de ne pas se contenter « d’eau tiède ».

Autruche

Nos « diagnostics historiques et systémiques » et nos « restitutions sans concession » permettent de poser les bases de la construction d’une solution d’évolution ou de changement pour vraiment avancer !

Ces diagnostics peuvent s’appliquer pour des problématiques de gouvernance, des problèmes managériaux ou organisationnels, la recherche de performance, l’amélioration des conditions de vie au travail, la résolution de situations conflictuelles…

Pour des récits ou témoignages, n’hésitez pas à nous contacter.

Pour plus d’information sur notre approche, lire la suite.

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