Il est venu le temps des collabora(c)teurs

Pendant des dizaines d’années, les salariés n’ont été qu’une force de travail, de simples exécutants, des  »subordonnés » au service d’un  »supérieur ».

2018-07-26_11h51_24

Dans les années 1980, lors de la première  »révolution de la compétence », les subordonnés sont devenus des collaborateurs, rejoignant les compagnons des métiers manuels : travailleurs compétents et autonomes dans leur travail mais toujours fortement liés à leur  »supérieur hiérarchique » normalement plus compétent encore.

Dans un contexte où la valeur du travail tient, de plus en plus, à l’apport de l’individu dans ce qu’il a de particulier plutôt que de général (Pierre Rosanvallon), il est temps aujourd’hui de transformer les agents en acteurs ou les collaborateurs en collaboracteurs. Pour cela, il s’agit d’adopter les modes de management et d’organisation qui permettent à cette valeur ajoutée d’émerger, notamment par le développement d’une véritable autonomie.

Vous souhaitez mettre en œuvre cette transformation, n’hésitez pas à nous contacter.

Repenser le management des compétences

Le schéma type de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) consiste à décrire les « métiers » à partir d’un ensemble d’activités et d’associer à chacune de ces activités les compétences nécessaires pour la mettre en œuvre.

Shiva

Ce modèle historique est pertinent pour construire des plans de formation et d’évolution professionnelle, dans un cadre organisationnel qui ne se modifie qu’à la marge.

Dans un monde en mutation qui oblige les organismes à s’adapter en repensant leur organisation en permanence, ce modèle ne fonctionne plus.

  1. D’un côté, la notion de métier constitue souvent un obstacle au changement parce que l’individu se l’approprie comme une composante de son identité (MON métier), vivant son évolution ou sa transformation comme une remise en cause de sa personne.
  2. De l’autre, la compétence associée à l’activité relève de la « micro-compétence », utile pour la formation « métier », mais peu prescriptive des possibilités d’adaptation de l’individu à d’autres activités (voire à une nouvelle manière de réaliser cette même activité).

Face à ces difficultés, nous avons développé des outils qui permettent de changer de grilles de lecture.

Ces outils :

  • associent les « macro-compétences » à l’individu et non à l’activité, ce qui permet d’assurer une meilleure prédictivité de la capacité d’adaptation des collaborateurs lors de changement de poste ou de fonction ;
  • déterminent le niveau de maîtrise dans la mise en œuvre des activités, ce qui permet de faire le lien avec les « macro-compétences » évoquées ci-dessus, sans nécessiter d’identifier et de lister les « micro-compétences » de la méthode traditionnelle : gain de temps important sur la construction du référentiel et facilité dans les démarches d’évaluation, puisque cette dernière s’effectue sur la base de la maîtrise de l’activité et non des micro-compétences qui lui sont associées ;
  • lient l’ensemble des ces données RH à la description des processus, pour en faire des outils faciles à maîtriser et à utiliser par les manageurs opérationnels…

N’hésitez pas à nous consulter pour une étude personnalisée.